Une pièce au calme, une ambiance un brin tendue, deux parties qui ont longuement affuté leurs arguments. L’entretien annuel d’évaluation (EAE), c’est tout un cérémonial… très répandu. En France, selon le Centre d'analyse stratégique, 54% des salariés et 76% des cadres y ont droit.
C’est que la démarche est lourde d’enjeux : évaluer les compétences professionnelles du salarié, ses points forts et ceux à améliorer, fixer les objectifs de l’année à venir et faire le bilan de ceux fixés pour l’année écoulée. Généralement couplé à des considérations financières (ai-je mérité une augmentation ? une prime ?), l’entretien annuel constitue l’un des outils-phare du management.
Une majorité de dirigeants en reviennent
Problème : le modèle est « cassé », ont constaté les consultants de Deloitte dans une étude publiée en mars 2014, et reprise dans un long article de la Harvard Business Review un an plus tard. Leurs principales conclusions ? Les dirigeants sont 58% à penser que leur process d’évaluation ne favorise ni l’engagement des salariés, ni… la performance. Qu’il constitue une perte de temps pour encore 58% d’entre eux. Et qu’il contribue « faiblement » au développement des compétences comme à la création de valeur (48%). Pourquoi un tel désamour ? Parce que cet entretien lourd et très codifié présente 4 gros défauts…-
Son timing est archaïque
- tourner au « fourre-tout » indigeste (trop de choses à évaluer)
- être imprécis et partiel (les derniers mois de l’année, dont le souvenir est plus frais, sont mieux pris en compte que les éléments plus anciens)
-
Il est (fatalement) biaisé par l’évaluateur
-
Il fait l’impasse sur l’évaluation de la performance collective
-
Il est focalisé sur le passé, là où il faudrait se projeter dans l’avenir