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Conduite du changement

conduite au changement

 

Favoriser l'acceptabilité de votre nouvel outil de gestion des temps par vos agents et praticiens.

Un projet de gestion des temps nous amène d’une situation A (outils existants plus ou moins manuels) vers une situation B. On liste logiquement en amont du projet les attentes en terme de fonctionnalités, de processus voir d’IHM (Interface Homme Machine) ; et en fin du projet on pourra normalement constater que l’ensemble des attentes définies au préalable sont bien présentes. Mais pourquoi est-il courant de constater que le projet n’est pas considéré comme étant une réussite ? Pourquoi l’outil est peu utilisé par rapport à ses capacités, voir délaissé ? Pourquoi le retour général semble mettre en évidence uniquement les inconvénients d’être dans cette nouvelle situation B ? Pourquoi votre projet qui remplit tous les prérequis définis initialement est vu comme un échec ?

Il est fort à parier que vous être en train de faire face à de la résistance au changement.

 

Le phénomène

La résistance au changement est un phénomène psychologique très répandu. La nature humaine a une forte tendance à préférer ce qui est connu et à essayer de maintenir sa zone de confort plutôt que de rentrer dans un environnement plus instable qui tendra à modifier ses habitudes (et notamment celles afférant au travail) et présentera en ce sens des risques sur sa propre performance.

Il y a un processus naturel de deuil vis-à-vis de la situation passée : Rejet – Colère – Peur – Tristesse – Acceptation – Projection – Construction.

 

Le remède

Le remède = l’implication de tous les acteurs. Il faut pour cela se poser 2 questions :   

Qui est concerné ?

Dans le cadre d’un projet de gestion des temps, les personnes impactées sont souvent nombreuses

  • L’équipe RH bien sûr qui sera utilisateur principal du futur système et qui sera au centre de tous les process et demandes émanant de la direction, des cadres de santé et des personnels soignants
  • Les référents fonctionnels, très souvent des personnes du service RH, qui seront les administrateurs du système
  • Les cadres de santé en tant que planificateur
  • Les agents qui peuvent être considérés comme les clients des services RH lorsque le nouvel outil viendra proposer une plateforme de Self-Service pour le circuit de validation des demandes d’absences, la visualisation du planning personnel et du service, le badgeage virtuel, … (en fonction du réglementaire de l’établissement et des droits de chacun)

De quelle façon ces groupes sont impactés ? Il faut chercher à identifier les impacts

  • Sur les processus métiers
  • Sur les rôles de chacun. Il faut notamment s’attacher à comprendre les modifications qui s’effectueront sur les niveaux de responsabilités : qui va percevoir une perte d’importance de son rôle ?

Une fois l’identification faite, il faut agir. Oui mais comment ?   

  • Prouver la pertinence du changement. Un changement est accepté si on comprend la logique derrière.   
  • Identifier et reconnaitre les impacts du changement.   
  • Impliquer les acteurs selon le degré d’impact envisagé.   
  • Mettre en place les moyens appropriés pour l’accompagnement notamment au niveau du support.

 

Quand intervenir ?

L’idéal est de commencer très en amont du projet, et notamment au niveau du processus décisionnel.

L’idée n’est pas d’impliquer l’ensemble de votre établissement dès les prémisses mais d’identifier des types d’acteurs et leurs porte-paroles qui seront des relais indispensables tout au long du projet. Les parties prenantes d’une décision seront les défenseurs de votre projet.

La conduite du changement doit être une composante tout au long du projet, et dans ses différentes phases. Elle a aussi une existence post projet, notamment dans les structures de support mises en place qui permettront de faciliter son utilisation et son acceptation.

 

Projet concret

Dans le cadre d’un projet de gestion automatisée des temps de travail pour un établissement de santé de 2500 agents et 250 médecins, EquiTime a fait intervenir son partenaire HRMS consulting sur la partie conduite du changement.

L’établissement en question comptait, en 2012, 30 839 admissions à temps plein, 992 naissances, 38 641 passages aux urgences et 167 337 consultations externes. Un tel établissement ne peut se permettre d’aborder un projet concernant tout le personnel médical et non médical sans une conduite au changement afin d’obtenir l’adhésion, si ce n’est de tous, tout au moins d’une très grande majorité.

Dans ce cadre, l’accompagnement et la formation ont été découpés en 5 étapes :

  1. Formation complète des administrateurs et des pilotes par EquiTime
  2. Les administrateurs mettent au point :
    a. Un support de formation agent,
    b. Un support de formation cadre,
    c. Un guide utilisateur simple (recto/verso) agent,
    d. Un guide utilisateur complet cadre
  3. Formation de tous les cadres et responsables par les administrateurs et les référents
    a. Formation à l’outil et à la planification
    b. Rappel des règles RH
    c. Présentation de la formation agent
  4. Formations au portail collaboratif, (self-service), de tous les agents par leur responsable
    a. Sur l’aspect technique (comment utiliser l’outil)
    b. Sur l’aspect réglementaire (rappel sur les compteurs)
  5. Action spécifique pour la gestion des décharges d’activité dans le cadre des droits syndicaux

 

La méthodologie utilisée pour ce projet

La conduite du changement est initialisée par HRMS Consulting en parallèle au projet de mise en place du système automatisé de gestion des temps de travail d’EquiTime.

C’est une démarche à 2 niveaux : les agents et les cadres/responsables. La méthodologie est basée sur une analyse d’écarts/opportunités et réflexion sur les plans d’action.

 

Tout est question de communication

La conduite du changement est avant tout une affaire de communication et elle se fera à travers des réunions, des enquêtes, des formations… Selon la phase du projet les actions à mettre en place évolueront pour répondre aux attentes et problématiques du moment. Il y a une erreur à ne pas commettre : la communication doit être mise en place dans les 2 sens, écouter & informer.

« Dis-moi et j’oublierai,
Montre-moi et je me souviendrai,
Implique-moi et je comprendrai. »

 

Flora Martinie, EMEA HR Consulting Manager - Groupe HRMS Consulting & Céline Sicot, attachée marketing et communication – EquiTime groupe Horizontal Software

Cet article a été diffusé dans la newsletter de DSIH Magazine du 27/10/2015.

 

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