L’utilisation du Balanced Scorecard pour piloter le transfert des acquis de la formation

Le Balanced Scorecard (en français : Tableau de bord prospectif ou Tableau de bord équilibré) est une méthode bien connue des spécialistes en management stratégique. Dans l'ouvrage "Evaluating Training Programs : The Four Levels", James Kirkpatrick (fils de Donald Kirkpatrick, célèbre auteur du modèle d'évaluation des formations à 4 niveaux) a rédigé un chapitre intitulé "Using Balanced Scorecards to Transfer Learning to Behavior". Dans celui-ci, il montre en quoi l'utilisation du Balanced Scorecard peut favoriser le transfert des acquis de la formation.

Pour James Kirkpatrick, le choix des indicateurs dans ce tableau de bord est très important car ce sont ces mesures clés qui permettront d'accroître le taux de transfert des acquis et de piloter celui-ci. Il suggère d'utiliser le Balanced Scorecard de trois manières :

 

  • Comme système d'alerte rapide pour identifier des freins pouvant détourner les formés des objectifs opérationnels (niveau 4) visés par la formation. Pour l'auteur, un bon tableau de bord comprend des indicateurs avancés (indicateurs proactifs) et des indicateurs retardés (indicateurs de résultats, évaluant par exemple les niveaux 3 et 4). Des indicateurs "jaunes" et "rouges" pourront ainsi mettre en exergue des problèmes qui, si rien n'est fait, influenceront négativement les résultats de la formation. De ces alertes pourront découler différentes interventions (ex : résolution de problèmes techniques, d'encadrement, de formation, d'allocation de moyens, amélioration des processus, etc.) qui sont des actions correctives visant à "rectifier le tir".
  • Pour communiquer la stratégie du haut vers le bas (de la direction générale jusqu'aux opérationnels), ainsi que du bas vers le haut. L'aspect visuel des indicateurs et des couleurs se prête bien à la communication et à l'explication des objectifs comportementaux (niveau 3), ainsi qu'à la conduite de l'évaluation (les objectifs sont-ils atteints ou en passe de l'être ?).
  • Comme levier de motivation afin de favoriser le transfert. L'auteur a pu constater de nombreuses fois que les indicateurs "jaunes" et "rouges" servaient d'éléments de motivation, permettant d'améliorer le transfert sans décourager les formés et leurs managers.

Dans son chapitre, l'auteur présente aussi des exemples d'indicateurs portant sur les formés ainsi que d'autres portant sur les managers (voir un extrait de l'ouvrage sur Google Books). D'après lui, c'est une condition de réussite du transfert : il est nécessaire d'afficher clairement ces indicateurs et de planifier l'exécution des objectifs comportementaux en ce sens. De sa propre expérience, il faut généralement plus d'efforts pour obtenir des managers qu'ils adoptent les bons comportements que pour les formés eux-mêmes.

 

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