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Motiver vos collaborateurs : pourquoi les primes ne marchent pas ?

Emilie Nieborak
Entretiens et compétences
17 août 2017

Individualiser et flexibiliser la rémunération, donner plus de latitude aux managers pour gratifier leurs équipes : depuis une vingtaine d’années, le salaire « fixe » a laissé de plus en plus la place à des dispositifs variables. Et en la matière, la France est championne d’après les derniers chiffres de l’OCDE. 51 % de nos entreprises (contre 28 % au Royaume-Uni ou 12 % en Allemagne, par exemple), ont mis en place des politiques de rémunération incluant un variable. Plus de 20 % des Français ont une partie de leur salaire calculé en fonction des performances de l’entreprise et 15 % en fonction de leurs propres performances individuelles. Mais ces rémunérations « à la performance » rendent-elles les salariés concernés plus motivés –donc plus performantes ?

La carotte et le bâton : vraiment payant ?

Les études menées sur le terrain démontrent que… non. La bonne vieille théorie de la « carotte et du bâton » ne fonctionne pas. Plusieurs « méta-analyses » (synthèses de multiples enquêtes) aboutissent aux mêmes conclusions : les récompenses tangibles (en particulier monétaires) ont un impact négatif sur la motivation des employés et sur la performance globale de l’entreprise. Précisément l’inverse des buts recherchés ! Bref, les primes ne fonctionnent pas –ou pas toujours. Pourquoi ? Pour au moins 4 raisons.

Elles sont sans effet sur les meilleurs éléments

Premier « vice caché » des primes à la performance : elles confondent les motivations intrinsèque et extrinsèque. La première correspond aux raisons fondamentales qui nous poussent à bien faire les choses (en l’occurrence notre travail) : elles nous apportent du plaisir, nous permettent de progresser, ou qu’elles s’accordent avec nos valeurs. La seconde regroupe l’ensemble des récompenses et punitions associées à une tâche donnée. Or ce que démontrent toutes ces études, c’est que plus la motivation intrinsèque est élevée, plus les leviers extrinsèques comme les primes sont inefficaces. Autrement dit, les primes ne font aucun effet sur les éléments les plus engagés…

Elles pervertissent la motivation intrinsèque

Pire, les primes et autres modes de rémunération à la performance introduisent un biais dans le système de motivation. Dans C’est (vraiment ?) moi qui décide, le spécialiste de l’économie comportementale Dan Ariely relate une expérience menée dans une crèche, où l’on avait décidé de sanctionner financièrement les parents qui arrivaient en retard pour chercher leur enfant. Le raisonnement d’origine (pour ne pas avoir à payer d’amende, les parents feront l’effort d’être à l’heure) s’est révélé totalement erroné : ces derniers ont considéré que le fait de payer l’amende leur donnait leur droit de dépasser l’horaire. Non seulement les retards ont augmenté, mais le pli était pris : même après suppression du système d’amende, ils sont restés supérieurs à ce qu’ils étaient avant. Conclusion du chercheur : l’introduction d’un système de motivation par l’argent a perturbé durablement le système…

Elles ont un effet très (trop) limité dans le temps

Sommes-nous plus rationnels (et plus sensibles à un système de récompense financière) dans un contexte professionnel ? Même pas, démontre une nouvelle fois Dan Ariely dans une autre expérience farfelue menée dans une usine de fabrication de semi-conducteurs Intel en Israël. Il y a testé quatre « incentives » différents auprès de quatre groupes de salariés s’ils réalisaient leur objectif de la journée : une prime d’environ 30 dollars, les félicitations du manager, une pizza ou… rien du tout. Résultat ? Non seulement les salariés du « groupe pizza » se montraient plus productifs que tous les autres, mais ceux à qui on faisait miroiter une prime sonnante finissaient la semaine avec une productivité moindre que celle du groupe témoin. Conclusion : la prime n’est pas le plus incitatif des mécanismes de récompense individuel. Et son effet est par définition très limité dans le temps.

Elle compliquent le passage à des système de motivation collective

Elle rend de plus très compliqué le passage à des systèmes plus « vertueux » (comme le fait de baser l’évaluation du des critères collectifs plutôt qu’individuels). C’est ce que met en valeur une dernière étude menée sur le sujet, par le professeur d’économie Andrew Weiss. Durant quatre mois, les ouvriers d’une usine ont obtenu des primes individuelles, avant de basculer vers un système de prime collective. Résultat ? La productivité globale a chuté, les meilleurs ouvriers dans le système individuel ayant plus ralenti leurs efforts que les autres ne l’avaient augmenté…

Et en plus, elles sont de plus en plus dépassées…

La masse des observations et enquêtes citées ci-dessus ont été menées auprès de membres des générations X et du baby-boom. Or les nouvelles cohortes de collaborateurs (génération Y et Z) sont encore plus dirigées par les facteurs intrinsèques de motivation (progression, reconnaissance, intérêt, valeurs). Comment entretenir leur engagement si les primes et autres récompenses monétaires sont inopérantes ? Les entreprises ont tout intérêt à s’intéresser aux dispositifs de gamification, et à « socialiser » les échanges internes.

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