Que signifie la mutualisation de la direction des ressources humaines dans les collectivités ?

Objectifs de la mutualisation des RH dans les collectivités

La mutualisation des métiers et des services dans le cadre de la création d’établissements publics de coopération intercommunale a soulevé la question de l’intérêt de mutualiser, au-delà des ressources humaines, la direction des ressources humaines. Si l’argument de la réduction des coûts est souvent mis en avant, une mutualisation de la DRH présente d’autres avantages qui découlent d’une culture managériale commune.

Comprendre la dynamique de mutualisation dans les collectivités

La mutualisation des services et des compétences au sein des collectivités prend racine au début des années 2000, dans un contexte de maîtrise de la dépense publique locale. Prévue par la loi du 27 février 2002, la mutualisation par la mise à disposition de services consistait à mettre en commun des compétences dans les communautés de communes. Par la suite, la loi Nouvelle Organisation Territoriale de la République (NOTRe) votée en 2015 a rendu obligatoire le rattachement des communes à un ensemble intercommunal. Les structures qui en découlent, les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), rassemblent plusieurs communes afin d’exercer certaines de leurs compétences en commun. Depuis 2015, des EPCI de plus en plus vastes ont vu le jour, avec la multiplication des fusions. Au 1er janvier 2019, on dénombrait 1 258 EPCI à fiscalité propre quand il en existait 2 601 au 1er janvier 2009. Dans ce contexte, la mutualisation des compétences, de certaines fonctions et des ressources humaines a permis d’instaurer un meilleur pilotage des collectivités.

La mutualisation de la direction des ressources humaines est-elle vraiment source d’économies ?

La mutualisation est une synergie qui permet la mise en commun entre plusieurs structures de compétences ainsi que de ressources humaines, matérielles ou immatérielles. D’un point de vue financier, la mutualisation est souvent résumée comme un moyen de réduction des coûts, qui permet de réaliser des économies d’échelle. Cette vision est réductrice, puisqu’au-delà de ces économies, la mutualisation génère des surcoûts. Ils peuvent être temporaires, comme le recours à des sociétés de conseil, l’investissement dans de nouveaux équipements ou logiciels, ou permanents avec la hausse de la qualité des services ou l’harmonisation à la hausse des statuts des agents. En réalité, il faut plutôt voir cette mutualisation de la direction des ressources humaines comme une opportunité de développer le panel de métiers RH disponibles au sein du groupement de collectivités et d’optimiser la gestion des parcours de carrière et de la mobilité des agents.

La gestion et la cartographie des compétences prennent de la hauteur

La mutualisation des ressources humaines dans les collectivités permet de prendre une certaine hauteur sur la question de la gestion des compétences. L’association Dirigeants des grandes collectivités a même, dans ce cadre, défini le terme correspondant : la gestion territoriale prévisionnelle des compétences (GTPC). Plus globalement, cette mutualisation sur un niveau territorial plus large permet d’élaborer une cartographie des emplois et des compétences plus riche et d’optimiser la gestion des compétences au sein des groupements de collectivités. Une direction des ressources humaines mutualisée permet une meilleure anticipation des besoins actuels et futurs en compétences et favorise les actions de mobilité.

La mutualisation de la direction des ressources humaines pour harmoniser la gestion des parcours professionnels

Une étude menée par le CNFPT a mis en avant la volonté des collectivités et des EPCI de développer la professionnalisation des agents. Dans la continuité de la centralisation de la gestion des compétences, la mutualisation de la direction des ressources humaines permet une vision globale des besoins des agents en termes de développement des compétences. Dans le cadre de projets d’évolution professionnelle, la DRH mutualisée est capable d’identifier rapidement d’éventuels besoins en formation. Avec un tel contexte, ce rapprochement a permis d’harmoniser les outils et process, afin de permettre de répondre à des enjeux centraux comme une population d’agents vieillissante, une hausse du niveau moyen de qualification, la spécificité de la fonction publique en termes de garantie d’emploi ou encore le besoin de développer une approche stratégique de la fonction RH.

Élargissement du panel de fonctions

La mutualisation de la direction des ressources humaines, au-delà d’appréhender les fonctions  et les parcours professionnels des agents à un niveau territorial plus large et global, permet par ailleurs de développer de nouvelles compétences. Il en découle une révision des organigrammes et la création d’équipes RH plus étoffées. Dans ce contexte, il devient possible de spécialiser les agents sur des enjeux RH définis tels que la paie ou encore la carrière. Plus récemment une nouvelle fonction est par exemple venue s’ajouter au panel de fonctions RH “traditionnelles” : la fonction de responsable de formation.

Quand les outils digitaux supportent la mutualisation de la direction des ressources humaines

Dans un tel contexte, la centralisation opérée au moment de la mutualisation de la direction des ressources humaines implique de développer une dimension d’expertise à l’aide d’outils et de dispositifs RH. Digitalisation de la GPEC, du recrutement et des mobilités ou encore de la formation permettent de créer des processus intégrés qui accompagnent les parcours  professionnels des agents, dans une dynamique de développement à un niveau territorial. Par ailleurs, ces outils digitaux permettent de prendre de la hauteur et de gagner en visibilité sur des problématiques comme la gestion des temps, ou encore identifier et anticiper les besoins actuels et futurs en compétences, afin d’y répondre par la formation, l’upskilling ou le reskilling.