RH business partner : quelles missions stratégiques ?

RH business partner : quelles missions stratégiques ?

A la fin des années 1990, le « gourou » des RH Dave Ulrich formalisait un concept qui a fait florès depuis : celui de Human Resources Business Partner(HRBP). Concept sur lequel il est revenu après une vingtaine d’années de mise en pratique dans cet article. Car si elle est très débattue dans la profession, la notion de RH business partnar n’est pas toujours bien comprise, ni totalement appliquée.

Rappel : un RH « business partner », qu’est-ce que cela signifie ?

Il y a déjà deux significations à ce terme. D’abord, celui d’un responsable RH :
  • en charge du suivi d’une population précise dans l’entreprise,
  • souvent rattaché hiérarchiquement au dirigeant de l’unité dont il assure le suivi RH,
  • moins « technicien » que chargé de traduire en solutions RH les besoins opérationnels de sa business unit.
Le terme de HRBP s’étend aussi au DRH lui-même. Outre son rôle de garant de la politique RH et de la bonne marche administrative de son service, ce DRH nouvelle génération joue le même rôle au sein du comité de direction : comprendre le business, en déduire des grandes orientations sur les nouveaux métiers et compétences à développer… Bref traduire la stratégie de l’entreprise en feuille de route liée à tous les aspects de la gestion des ressources humaines.

Un nouveau statut pour une nouvelle vision de la valeur ajoutée des RH

D’après une étude du cabinet Kurt Salmon, une immense majorité des DRH (91,5%) se pérer que le responsable RH n’est qu’un « partner », et pas un « player » à part entière ? erçoivent comme des business partners. Non sans critiquer d’ailleurs l’intitulé même du concept. Pourquoi, à l’heure de la valorisation du capital humain, de l’engagement des salariés comme levier de création de valeur, consid Reste que l’idée traduit une profonde évolution de la façon dont la profession se voit, et de ce que les directions générales et opérationnelles attendent d’elle : plus un « simple » service support, mais un acteur impliqué sur des enjeux stratégiques et de long terme (traduire les stratégie business en pratique RH, être agent du changement) sans pour autant rogner sur ses points forts historiques (un expert administratif, « champion » des employés). Un rôle multidimensionnel, et donc fatalement complexe.

Direction, management, collaborateurs : des attentes discordantes

Près de 20 ans après l’émergence du concept, les DRH interrogés par Kurt Salmon s’accordent dans les grandes lignes sur ce que recouvre le terme de RH business partner :
  • Contribuer à la prise de décision stratégique (39%)
  • Une compréhension fine des enjeux business (13%)
  • Une action directe sur la performance de l’entreprise (11%)
  • Un alignement de la stratégie RH sur la stratégie de l’entreprise (9%)
  • Un soutien aux managers (6%)
Là où les choses se compliquent, c’est que l’idée d’une RH partenaire du business ne se traduit pas par les mêmes attentes chez différentes « cibles ». Sur le podium de ce que réclament dirigeants, managers de proximité et collaborateurs d’un HRBP, les divergences sont notables :
  Dirigeants Managers Collaborateurs
1 Développement des talents et des compétences Assistance / Conseil / Support Gestion de carrière / Mobilité / Formation
2 Paix sociale Gestion de carrière / Mobilité / Formation Rémunération
3 Accroissement de la performance globale Rémunération Bien-être au travail
Source : Le Business Partner RH : simple effet de discours ou réalité profonde ? Kurt Salmon, Humania, 2014

La valorisation du capital humain, un enjeu commun

Les enjeux de gestion des talents et leur corollaire (mobilité, formation) sont communs aux trois populations avec qui le RH business partner échange. Le curseur est donc bien mis sur la valorisation du capital humain : signe qu’en période de profonde transformation (en particulier digitale), cet indicateur a enfin pris la place qui lui revient ? Mais dans le détail, les enjeux de bien-être si importants pour les collaborateurs ne ressortent qu’aux 5e et 6e rangs des priorités des managers et dirigeants. Ces derniers accordent plus de poids à la valeur ajoutée financière (maîtrise des coûts, accroissement du ROI des actions RH), les managers de terrain sont davantage en attente de conseils opérationnels.

Qui dit business, dit KPI

Fonction transversale par essence, la RH nouvelle génération doit donc être capable de co-construire, co-anticiper les enjeux, auprès de toutes les strates de l’entreprise. Ce qui la conduit à développer des outils lui permettant de mesurer efficacement le résultat de ses actions à tous les niveaux. Pas étonnant donc qu’au-delà de la détermination d’un certain nombre de KPIs pertinents,  les DRH priorisent le déploiement d’outils de digital RH efficients : d’après Kurt Salmon, le déploiement de SIRH et de réseaux sociaux d’entreprise figurent respectivement aux premier et troisième rang de leurs chantiers d’avenir.

Les collaborateurs d’aujourd’hui recherchent une expérience plutôt qu’un job. Une expérience professionnelle qui est en adéquation avec leurs valeurs, leur organisation vie privé-vie pro, avec le sens qu’ils donnent à leur vie.

Pour s’engager un collaborateur a besoin de sens, de reconnaissance, de vision, d’accompagnement, de travail en équipe, d’un bon leader, etc… . Et toutes ces attentes doivent être connues de l’entreprise et mesurées pour les développer.

L’engagement des salariés, un pilier de la bonne santé d’une entreprise

En effet, l’engagement collaborateur contribue au bon fonctionnement de l’entreprise mais aussi :

  • à la fidélisation des collaborateurs (et donc l’optimisation des coûts liés à des recrutements répétitifs)
  • à la diffusion de l’image de l’entreprise (un collaborateur engagé diffusera de la “bonne” communication)
  • à la performance de l’entreprise (le chiffre d’affaires, la satisfaction client et l’engagement collaborateur sont liés. On peut même parler d’avantage concurrentiel)

Par contre, il n’existe pas de questionnaire type qui permette de mesure l’engagement des salariés. Et ce n’est pas non plus le questionnaire de satisfaction qui soit suffisant. La satisfaction est juste un outil complémentaire qui se mesure à un instant T. L’engagement, lui, est plus vaste et doit être suivi au fil de l’eau pour permettre à l’entreprise et à son management de s’ajuster et de garder le cap. Plusieurs outils sont nécessaires pour s’assurer d’une bonne mesure et d’analyses fiables.

Enfin, lorsqu’une démarche liée à la mesure de l’engagement collaborateur est lancée, il est impératif d’être transparent. La transparence est aussi une clé de la motivation des collaborateurs.

Préparer des indicateurs importants à suivre. Comment les choisir ? 

Inévitables pour préparer un plan d’action, les indicateurs sont essentiels pour évaluer le niveau d’engagement des collaborateurs.

Les indicateurs sociaux sont bien positionnés. En effet, le niveau d’engagement des collaborateurs est lié au climat social de l’entreprise. Le taux d’absentéisme, le taux de turn-over sont deux incontournables. On peut même aller plus loin sur l’absentéisme et mesurer les petites absences (il est intéressant de savoir pourquoi).

Ensuite les indicateurs liés à la performance et l’adaptation des collaborateurs aux besoins de l’entreprise. Ces indicateurs sont un moyen de mesurer si les collaborateurs suivent le mouvement, s’ils cherchent à développer leurs compétences en lien avec la vision de l’entreprise.  On va pouvoir suivre le taux de participation aux formations ou les types de formations suivies. Les résultats seront à comparer avec les objectifs et besoins de l’entreprise.

Le chiffre d’affaires et son évolution peuvent également être scrutés afin d’analyser et mesurer l’engagement collaborateur. Un collaborateur engagé, transmettra sa volonté et son dynamisme à son client qui sera lui même satisfait et ainsi de suite. Bien évidemment, l’évolution à elle seule du chiffre d’affaire ne suffit pas à déterminer le niveau d’engagement des collaborateurs mais cela peut être un facteur.

Enfin, la performance étant un des indicateurs marquant, le suivi individuel mais aussi collectif apportent des informations importantes.

Utiliser le feedback continu pour suivre l’engagement salarié individuel

Se focaliser sur les évaluations, oui, mais mieux vaut miser sur des évaluations en continu. Pour cela, le Feedback continu est un formidable outil car il se déroule tout au long de l’année. Mettre en place le feedback continu (Lire notre article sur comment créer son support de feedback continu) permet d’avoir des remontées d’information régulières. Le contact avec le collaborateur est rapproché. Le manager peut également travailler son rôle de “Coach” et vous suivez en temps réel la performance de l’entreprise. Plus facile ensuite pour mettre en place des plans d’action, mieux ciblés.

La performance collective est également un reflet de l’engagement.

Suivre la performance collective pour comparer la vision de l’entreprise

En effet, l’impulsion de la direction, son ambition et sa vision favorisent l’engagement des salariés.

Le sens donné au travail, les attentes de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs sont des moteurs de l’engagement. Le manager et son management ont un rôle à jouer. Analyser les pratiques managériales, expérimenter les hackathons, proposer des objectifs d’équipe et mesurer les résultats.

Mesurer l’engagement de toute l’entreprise

Parce que ça intéresse aussi l’ensemble de vos collaborateurs de savoir que tout le monde participe au développement de l’entreprise et de quelle manière, il est important de mesurer l’engagement de toute l’entreprise.

Cependant, l’analyse peut conduire ensuite à des actions menées de manière ciblée. Par exemple, vous repérez des métiers, qui plus est pénuriques, où le taux d’absentéisme est plus fort pour cette population par rapport à l’entreprise. Au vu du risque de perdre des collaborateurs difficiles à recruter, des actions pour développer l’engagement des collaborateurs seront mises en place plus spécifiquement.

Il est également important que l’ensemble de l’entreprise connaisse les résultats de cette analyse. La transparence est de rigueur ! C’est ce qui permet de faire sens au travail et donc d’aider à l’engagement.

Qu’en est-il du bien-être en entreprise ?

Certes, le bien-être favorise l’engagement des salariés. Permettre au collaborateur d’optimiser son équilibre vie-pro/vie privée, de lui permettre de s’entretenir, faire du sport, de développer des compétences extra-professionnelles fait partie du bien-être en entreprise. Multiplier les actions en faveur du bien-être des collaborateurs n’est pas la garantie d’un engagement collaborateur suffisant. Le bien-être est donc complémentaire, adapté à l’entreprise et à sa culture.

L’engagement est impulsé par la direction

On le voit bien, le suivi de l’engagement collaborateur demande de suivre des indicateurs combinés. Les baromètres et questionnaires sont des aides pour faire des analyses à un instant T mais l’idéal est d’avoir un suivi régulier qui prend en compte plusieurs facettes de l’engagement.

Bien évidemment, L’engagement se mesure par rapport à la vision de l’entreprise, ses objectifs et ses missions. La direction donne le “La” et l’objectif est d’opérer en toute transparence qui est une des clés de l’engagement collaborateur.

Julien-Berquin

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